Introduction

Comme les modes vestimentaires qui vont et viennent, différentes approches de gestion semblent suivre des cycles similaires. Lorsque la gestion de la qualité totale est apparue ( Total Quality Management), d’autres approches de gestion attendaient déjà leur tour en coulisse pour faire leur apparition. Et pourtant, bon nombre des principes fondamentaux de ces philosophies sont toujours en pratique aujourd’hui !

Dernièrement, la Société américaine de la qualité (ASQ) a diffusé une nouvelle intéressante. Selon l’ASQ, on constate un regain d’intérêt pour une méthodologie de gestion plus ancienne appelée Théorie des Contraintes. Le but de cet article est de fournir un aperçu de la Théorie des Contraintes à ceux qui ne sont pas familiers avec le concept. D’autres réflexions sur la réussite seront également intégrées.

Contexte

Le Dr Eliyahu (Eli) Goldratt était un physicien devenu un gourou de la gestion d’entreprise. En 1984, il a introduit la Théorie des Contraintes à travers son roman révolutionnaire intitulé “ The Goal”. L’histoire se déroulait dans une entreprise manufacturière fictive qui perdait désespérément de l’argent et sombrait rapidement dans l’oubli. Le personnage principal, qui était en réalité Goldratt sous un nom fictif, vivait des expériences personnelles qu’il reliait à ce qui se passait dans l’usine. À partir de ces révélations, il a compris comment sauver l’entreprise, la ramenant du bord du désastre à la prospérité. Goldratt a ensuite conçu, appliqué et normalisé les processus qu’il appelait la Théorie des Contraintes, ou TOC, dans le langage courant. Goldratt a ensuite écrit plusieurs autres livres enseignant comment mettre en œuvre la TOC, mais “The Goal” est devenu un classique du monde des affaires.

Aperçu de la TOC

La TOC repose sur plusieurs principes. Le premier et principal concept est “The Goal” : les entreprises sont en affaires dans un seul but, celui de réaliser un profit. Un autre concept est que “chaque processus a une contrainte”. Une contrainte est un goulot d’étranglement ; une ressource limitée empêche tout le monde de réussir. Par exemple, une entreprise fabrique plusieurs produits. Bien que les produits finaux soient différents, ils doivent tous passer par des étapes de processus de base identiques. Lorsque la production doit être augmentée, les processus communs deviennent un goulot d’étranglement ou des ressources limitées qui entravent le progrès. La contrainte est essentiellement le maillon faible de la chaîne. Une méthode de la TOC consiste à exploiter la ressource pour déterminer où elle se trouve. En d’autres termes, il s’agit d’accélérer la production pour déterminer où le processus est bloqué. Certaines contraintes sont beaucoup plus importantes que d’autres. Identifier et soulager la contrainte est le chemin le plus rapide et le plus efficace vers une rentabilité améliorée.

Mesures comptables de la TOC

La TOC divise ses mesures en trois catégories principales : les dépenses d’exploitation, l’investissement (auparavant appelé inventaire) et le débit. Toute dépense liée à la production est considérée comme une “dépense d’exploitation”. Si elle n’est pas classée comme une dépense d’exploitation, elle doit être regroupée sous le terme “dépense d’inventaire”. La mesure du “débit” équivaut à la production réelle, mais le débit n’est réellement comptabilisé que lorsqu’il est entre les mains du client et que le paiement a été reçu. Sinon, du point de vue comptable, il est toujours considéré comme une dépense d’exploitation et un coût d’inventaire. Réduire les coûts d’investissement et d’exploitation tout en augmentant le débit est l’objectif et le moyen de parvenir à la prospérité.

De loin, l’accent le plus fort est mis sur l’augmentation du débit. En essence, la TOC affirme qu’il faut moins se concentrer sur la réduction des coûts d’investissement et d’exploitation, et mettre davantage l’accent sur la vente pour augmenter le débit. Les fervents adeptes de la TOC affirment que vous êtes soit dans un “monde du débit”, soit dans un “monde des coûts”, soulignant que l’accent devrait être mis sur le premier plutôt que sur le dernier.

Concept clé

Le concept clé de la Théorie des Contraintes est que chaque processus a une contrainte et que le débit total du processus ne peut être amélioré que lorsque la contrainte est améliorée.

La TOC comprend des outils de résolution de problèmes, de gestion et de prise de décision que Goldratt appelait les Processus de Réflexion (Thinking Processes; TP). La TOC est appliquée de manière logique et systématique pour répondre à ces trois questions essentielles à tout processus d’amélioration continue :

• Que changer ?
• Vers quoi changer ?
• Comment provoquer le changement ?

La TOC vise à fournir une attention précise et soutenue pour améliorer la contrainte actuelle jusqu’à ce qu’elle ne limite plus le débit, moment où l’attention se porte sur la prochaine contrainte. À cet égard, la TOC est une méthode d’amélioration continue. La puissance sous-jacente de la TOC réside dans sa capacité à générer une concentration extrêmement forte sur un objectif unique (le profit) et à éliminer l’obstacle principal (la contrainte) pour atteindre davantage cet objectif. En fait, Goldratt considérait cette concentration comme l’essence même de la TOC. Les entreprises qui ont adopté la TOC ont connu un succès phénoménal, ce qui pourrait expliquer l’intérêt renouvelé signalé par l’ASQ.

Pour en savoir plus sur la TOC, parfois appelée fabrication synchrone, un excellent point de départ serait de lire “The Goal” d’Eli Goldratt.

Tous les chemins mènent à Rome

Dans le monde actuel, nous disposons de différentes méthodes pour atteindre nos objectifs de gestion. Par exemple, nous avons :

• Les principes de gestion Lean (réduire et éliminer le gaspillage)
• L’ISO 9001 (système de gestion de la qualité soutenu par des audits de qualité)
• Les sept outils de base de la qualité (prise de décision)
• Le cycle PDCA (amélioration des processus)
• L’analyse des causes profondes ou Root cause analysis (les 5 Pourquoi, la méthode des causes et effets et le brainstorming)
• Six Sigma (réduire la variation et les non-conformités)

D’une manière ou d’une autre, tout ce que nous faisons semble revenir aux principes fondamentaux de la gestion de la qualité totale (TQM) conçus par Crosby, Deming et Juran, les pionniers de la qualité. Lorsque nous cherchons à réduire le gaspillage, les défauts, les dépenses d’exploitation et les coûts d’inventaire, les principes et les outils de qualité sont absolument essentiels pour évaluer et améliorer les processus. Tout est interconnecté et interdépendant.

Le succès ne se produit pas par accident

La véritable réussite se résume à l’application de quelques principes clés :

• Appliquer les principes appropriés pour améliorer et/ou éliminer les contraintes.
• Comprendre qu’une contrainte peut être autant un problème physique, comme un processus de fabrication, qu’un problème mental, comportemental ou de performance humaine, comme le leadership, la motivation des employés ou la satisfaction au travail.
• Chercher constamment des moyens d’améliorer le processus.
• Travailler en équipe avec ses collègues, en donnant à chacun une chance égale de participer au succès (implication totale des employés).
• Faire preuve de courage face à des obstacles en apparence insurmontables.
• Non seulement par des e-mails, des messages textes ou des tweets, mais en ayant de véritables discussions quotidiennes en face-à-face avec les personnes pour savoir où nous en sommes, où nous voulons aller et comment nous prévoyons d’y arriver (gestion par déambulation).
• Être prêt à travailler dur et s’efforcer d’être le meilleur dans tout ce que nous faisons. Quelle que soit la taille ou l’importance perçue de la tâche, nous devons y mettre tout notre cœur pour obtenir les meilleurs résultats.

Conclusion

La TOC est une méthode éprouvée pour atteindre le succès. Avoir ne serait-ce qu’une légère conscience de la manière dont les contraintes peuvent affecter négativement les processus peut faire toute la différence. En renforçant les efforts de TOC pour améliorer les processus avec d’autres méthodes éprouvées telles que le lean et les principes de qualité, nous pouvons obtenir des effets étonnants, durables et d’une portée considérable.